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こうしたＣＳ調査に加え、潜在顧客に対する調査なども行われ、これらの情報は新製品開発に活用されるようになった。
「高品質低価格車が増加し、市場の構造が変わった．特に日本車が引き金になった」メルセデス・ベンツの乗用車部門代表取締役として、マーケティング・コンセプトの重要な戦略転換を決定づけたユルゲン・フベルト博士は語っている。 Ｃクラスの発売にあたっては、主力工場のジンデルフィンゲンエ場の敷地内にカスタマー・センターを設け、ここでクルマを受け取るといった形で、顧客とスタッフのコミュニケーションを図る演出もしている。
多角化の失敗と揺らぐ安全神話しかし1995年、事態は一変する。 D・ベンツの売上げは1％減の千219億マルクだったが、57億マルク（約4千6百億円）もの赤字を計上した。

自動車の売れ行きはまずまずだったが、ロイター社長の展開した多角化戦略が頚いた。 1989年の東西ドイツ統合は、当初こそ期待が高まったが、冷戦の終結で軍需産業が赤字となり、旧東独の復興資金は統一ドイツの大きな負担となった。
欧州経済が停滞するなかで、ロイターの拡大路線に不安を持ったDの監査役会は、ド責任者になった。 その後メルセデス・ベンツ・ブラジル、メルセデス・ベンツ・アルゼンチンなどを経て1991年にメルセデス・ベンツ・グループの米国商業車製造会社プレートライナーの社長に就任。
弱冠38歳だった。 1992年にメルセデス・ベンツの乗用車事業部開発担当取締役になったが、製品開発を中心とした能力やマネジメントの経験の豊かさが、この異例のスピード出世につながった。
Ｃクラスの成功によって1994年のメルセデス・ベンツの乗用車販売台数は前年比15％増の58万5千台を超え、売上げは9％増の7百億マルクを記録、黒字転換を果たした。 1994年のD・ベンツの売上げは6％増の1千40億マルクとなり、ドイツ企業初の1千億マルク（8兆円）企業入りした。
イッ銀行の圧力もあって1995年5月、ロイター社長を退任させ、後任にＤＡＳＡ社長だったYを起用した。 Yは、電機部門のＡＥＧを本体に吸収し、ＤＡＳＡが買収したオランダの航空機メーカーのフォッカーを売却するなど多角化事業に大ナタを振るい、1997年には独立していたメルセデス・ベンツを再び本体に吸収した。
そして、折から欧州市場に攻勢をかけていた日本の小型車に対抗するため、大衆車市場に進出することを宣言し、十億マルクを投じて開発したミニベンッの「Ａクラス」を発売した。

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